Eine eigenständige Startup-Einheit entwickelte eine IoT-Plattform für den Konzern, stieß jedoch auf Reibungen mit bestehenden Strukturen. Durch die Integration von Agilität und Konzernprozessen, klare Rollen, ein gemeinsames Leitbild und messbare KPIs entstand eine stabile, kundenzentrierte Entwicklungsabteilung – mit nachweisbarem Business Value und nachhaltiger Wirkung.
Case Study
Integration einer IoT-Startup-Einheit in die Konzernorganisation
Premium-Hersteller im Bereich Forst- und Gartentechnik
Maschinenbau
Süddeutschland
Ausgangssituation
Eine eigenständige, startup-ähnliche Einheit wurde direkt dem CEO unterstellt, mit dem Auftrag, eine IoT-Plattform für die Kernprodukte des Konzerns zu entwickeln und eigenständig am Markt zu platzieren. Durch die enge Anbindung an die Geschäftsführung konnte das Team mit hoher Geschwindigkeit, Flexibilität und Eigenverantwortung agieren.
Diese Autonomie führte jedoch dazu, dass sich Prioritäten, Prozesse und Vorgehensweisen zunehmend von den etablierten Strukturen des Konzerns entfernten. Der CEO entschied daher, die Einheit organisatorisch in die Konzernentwicklung einzugliedern. Der Entwicklungsvorstand ging noch einen Schritt weiter: Er forderte nicht nur eine formale Integration, sondern eine echte Zusammenarbeit – mit gemeinsamen Prozessen, abgestimmten Rollen, einheitlichen Qualitätsstandards und einer gemeinsamen technischen Basis.
Genau hier zeigte sich die größte Herausforderung: Unterschiedliche Vorgehensmodelle (agil vs. Wasserfall), verschiedene Rollenverständnisse, abweichende Sprache sowie divergierende Ansprüche an die Ergebnisqualität verhinderten eine effektive Zusammenarbeit. Frühere Beratungen waren bereits daran gescheitert, diese Gräben zu überbrücken.
Der Kunde suchte deshalb gezielt nach einem Partner, der sowohl Management-Consulting-Expertise als auch tiefes technisches Architekturwissen mitbringt – und dabei in der Lage ist, Zielbild, Strategie, Vorgehensmodell, Technologie und Organisation konsistent zu verbinden. Entscheidend war zudem, dass dasilium beide Welten versteht und auf Augenhöhe mit allen Beteiligten – vom C-Level bis zum Entwickler – kommunizieren kann.
Herausforderung
Die größte Herausforderung bestand darin, zwei sehr unterschiedliche Organisations- und Arbeitswelten miteinander zu vereinen. Auf der einen Seite stand die Startup-Einheit, die durch hohe Geschwindigkeit, Eigenverantwortung und agile Methoden geprägt war. Auf der anderen Seite befand sich die Konzernorganisation, die traditionell wasserfallbasiert arbeitete, stark prozessorientiert war und klare Qualitätsstandards einforderte.
Diese Unterschiede führten zu mehreren Spannungsfeldern:
-
Unterschiedliche Vorgehensmodelle: Agile Methoden und Wasserfallprozesse ließen sich nur schwer miteinander verbinden und erzeugten Reibungsverluste.
-
Abweichender Sprachgebrauch: Es fehlte ein gemeinsames Vokabular, um agile Softwareentwicklung mit den etablierten Konzernstrukturen zu verbinden.
-
Divergierende Rollenverständnisse: Zwischen Startup-Mitarbeitenden und Konzernpersonal bestanden unterschiedliche Erwartungen an Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege.
-
Unvereinbare Qualitätsansprüche: Die Startup-Einheit setzte auf schnelle Iterationen, während im Konzern hohe Verbindlichkeit und umfassende Dokumentation gefordert waren.
Frühere Beratungsversuche waren bereits an diesen Gräben gescheitert. Deshalb war es entscheidend, einen Ansatz zu entwickeln, der Strategie, Technologie, Organisation und Kundenorientierung konsistent verbindet – und gleichzeitig die Sprache und Bedürfnisse beider Welten versteht.
Vorgehen & Lösung
Ergebnis & Mehrwert
Organisatorischer Mehrwert
Die klare Definition von Rollen, Prozessen und Abläufen führte zu mehr Verbindlichkeit und deutlich weniger Reibungsverlusten im Tagesgeschäft. Mitarbeitende empfanden die neue Struktur als stabil und gleichzeitig flexibel genug, um eigene Ideen einzubringen. Besonders bemerkenswert: Während des gesamten Change-Prozesses gab es keine Mitarbeiterfluktuation – das gesamte Team blieb an Bord und gestaltete den Wandel aktiv mit.
Kundenzentrierung & Business Value
Durch die konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen konnte die IoT-Plattform erstmals anhand klar definierter KPIs bewertet werden. Der Business Value wurde transparent und messbar, wodurch technikgetriebene Diskussionen in den Hintergrund rückten. Stattdessen erhielt die Entwicklungsarbeit eine klare Priorisierung und konnte zielgerichtet gesteuert werden.
Finanzielle Stabilität
Mit der Einführung eines belastbaren Fünf-Jahres-Budgets erhielt die Abteilung eine verlässliche Planungsgrundlage. Dies bot dem Management Sicherheit und ermöglichte gleichzeitig eine nachhaltige agile Weiterentwicklung der Plattform.
Gemeinsame Sprache & Zusammenarbeit
Die Vereinheitlichung der Terminologie schuf ein gemeinsames Verständnis zwischen Konzern- und Startup-Mitarbeitenden. Dies reduzierte Missverständnisse und Eskalationen spürbar und erleichterte die tägliche Zusammenarbeit auf allen Ebenen – vom Entwickler bis zum Vorstand.
Erstmals konnten wir Agilität und Konzernstrukturen verbinden – und daraus
echten Business Value schaffen.
Bernd Herold
Managing Partner – Strategy
Als erfahrener Geschäftsführer, Interim Manager und Programmleiter führt Bernd Herold Unternehmen durch anspruchsvolle Transformationsphasen. Er entwickelt Daten‑ und KI‑Architekturen, die Vertrieb und Service strategisch stärken, und etabliert dafür die passenden Strukturen, Rollen und Prozesse. Mit klarem Blick für Organisation, Technologie und Menschen schafft er Rahmenbedingungen, in denen digitale Lösungen skalieren und Teams erfolgreich arbeiten.
Sie möchten Ihre digitale Transformation strukturiert vorantreiben?